（佳兆业全国跑步活动）

最近去日本的两个都市圈兜了一圈，耽误了更新，向后台询问的朋友们致歉。

今天来聊聊一家企业，这几天被佳兆业18周年的庆祝刷屏了，这是这家九死一生的企业复活后最高调的动作，它无疑是在向外界宣告：不死鸟回来了，而且姿势还不错。作为长期跟进这家企业的作者，我觉得有必要写点什么。

发生在万科身上的故事够写一本书，发生在佳兆业身上的故事也够写一本书。

3月27日，佳兆业复牌，大涨近6成报2.430港元，随后到今天涨到超过2.7港元……这是一只连续3年亏损结果不猛跌反大涨的股票。

花旗旋即给出“买入”评级，认为佳兆业“价值深藏，但扫除隐忧需时”，测算佳兆业每股净资产7.25港元，折价6成目标价2.9港元。

回想2年前，孙宏斌的出价是1.8港元/股，如果当时老孙愿意多出点钱，现在会赚多少。事后老孙说佳兆业永远都复不了牌，我当时想他的估值方法一定是出了问题。看看2月亚洲玩具大王蔡志明出的价格，2.3港元。

两年时间，因祸得福。

显然，花旗的估算依然过于保守了，它未计入佳兆业旗下的旧改项目价值。旧改确有沉没成本，但不至于撇除。设想佳兆业未来只需要每年通过旧改放货数十万平米，折算到股价上就是一笔很可观的收益。

回顾这两年，让我倍感意外的不是佳兆业复活了。而是值得探究两个问题：1、为什么郭英成的人缘这么好？很多重要的机构（人）都在帮助他而不是踩上一脚？2、为什么这家企业能够如此之快的重启高增长？经历了生死存亡，不但立即重新喊出了“奔向千亿回归一线”的口号，而且，还清晰的设计出攸关公司未来十年以上的战略方向。以及危机结束后，立即得到迅速推进。他们是怎么做到的？

平安银行500亿授信、中信银行400亿授信、玩具大王蔡志明、生命人寿、稳定的员工团队……这里面有商业交换，有朋友情谊，但总归，人家愿意和你谈合作。佳兆业之所以能够复活，除了政府解禁之外，最重要的显然是金融机构的支持。这一点，在复牌会上，郭英成也明确的表达了感谢。

那些“白武士”担不担心会亏掉底裤？

我想一个很简单的常识，情谊归情谊，生意归生意。商场上大家做事，不可能不考虑商业计算。在公司最困难的时候愿意伸手，背后一定有吸引他的利益计算。

在我看来，是两点：1、佳兆业底牌够好，在房地产方面有重回一线千亿级房企的资产和能力。2、佳兆业危机期间展现出了有凝聚力的企业文化和进行战略转型的尝试，在全行业面对增长减速的转型上不落人后。

一、佳兆业拥有回归千亿房企的能力

复牌会上，佳兆业已经明确喊出了口号，2-3年内迈向千亿房企。而去年佳兆业的销售额是300亿。这是一个只有在黄金时代才能实现的夸张增速。佳兆业这么喊，没有拥有充足的底牌绝对不敢。

这个底牌就是我之前的文章里谈的《为什么佳兆业可以成为一只不死鸟？》，优质丰厚的土地储备和稳定专业的管理团队，这两项在危机期间，都没有散摊子。目前佳兆业的土地储备是2100万平米，80%集中在一二线城市。另外，佳兆业还有最大的王牌——城市更新，仅占地1300万平米，深圳高达860万平米（这是其“价值深藏”之处）。

这是佳兆业冲刺千亿的底牌，也是蔡志明愿意助拳的情谊之外的商业计算，更是中信、平安愿意大手笔批钱的商业考量。虽遭遇重大挫折，但是受益于核心城市的房价高涨以及经年攒下的巨量土地储备，依然有潜力重新出发，中兴再起。

但经历危机之后，短短1年干到300亿，2-3年实现千亿跨越。即便是底子厚，技术上也未必能够得到认可，佳兆业还有什么让那些机构觉得他们可以在危机之后迅速中兴的元素？

我认为更多是郭氏及其团队在危机期间的表现，给了机构和商界朋友更多的信心。佳兆业的职业经理人团队在过去两年里并没有一蹶不振销声匿迹，而是竭力维持了公司的正常发展，除了债务处理之外，公司对行业未来的判断、战略方向的设计、销售经营的安排，都在正常运转。这令公司没有因危机陷入一盘散沙，也因此，一旦危机结束，公司立即可以重启高增长。对外界来说，复牌是公司转危为安的标志，但对于佳兆业内部来说，也许每一天都是复牌。

从我跟进到的一些信息，佳兆业为了冲刺千亿在做两件事。第一件事，重新确立“大规模、高周转”的地产思路。这个思路在地产界已经开始褪色了，但佳兆业的特殊情况，要求必须继续使用这种模式获得短期高增长。二是，佳兆业的旧改，每年全国范围内有可能提供数百万平米的有效供货量，在2017年，佳兆业可以有效供货的房子高达450万平米，这种爆发式的供货有望用来保障千亿的实现。

这些意味着什么？

意味着佳兆业接下来会重点以消化存量为主，加快土地开发节奏，快速扩大市场份额，以及为公司的整体战略提供充足的现金流。

还有一点，佳兆业旗下的物业未来定价不会太高（因为要冲量）。如果是在好的地段，对于普通买房人来说，绝对可能会捡到便宜。

但佳兆业重新确立规模周转的玩法，更可能是权宜之计，不会一直持续下去，因为以后的市场很难支持这种玩法。这是我们要谈的第二点：佳兆业把地产干到千亿，目的更是为了培育新的利润增长点，确立更有竞争力的商业模式。通过地产销售带来的丰厚的资金，推动企业进行多元化转型。

二、佳兆业已经展开多元化转型

也许从个人购房角度，未来的一二线都没啥大风险，买一套房只要不跌哪怕是涨得慢点也无所谓。但从企业长期经营的角度，企业家要考虑的，是这个行业的空间还有多大。

基于人口红利的拐点，行业销售规模的高峰期确已过了，未来市场将慢慢滑向平稳增长。此外，全行业还面临着另一个新挑战：技术革新。即是说，行业现在面临的是本行业空间萎缩和技术革新来临的双重压力。前一个要求房企要迅速转变增长方式，后一个更多指向企业治理方式的再造（比如万科之事业合伙人）。

统观近几年房企的转型，总体是再度多元化，大致是三种。一种是离开原来的行业转做新行业，典型者万达。一种是继续沿着原来的路线进行相关多元化。典型者万科。而第三种，更多的开发商选择了“多元化+相关多元化”的玩法。既在地产行业的上下游深耕——比如商业地产、旅游酒店等，又开始进军新的行业——金融、文化、体育等。

佳兆业属于第三种，它的多元化起步是比较早的——早在2013年接盘大运中心运营权就开始了。在2014年底锁盘事件爆发前，佳兆业召开了在公司内部有里程碑意义的“东部会议”——正式决定了“多元化战略”。即便是在危机持续的2年内，这个战略转向也没有中断。

从这次佳兆业复牌来看，它的转型战略也初步奏效了，初步掌握了转型主动权。在大势面前，没有因为严重的企业危机而被同行落下。

到目前为止，除了综合开发，佳兆业已经低调进入了14个行业——城市更新、文体、金融、航运等等。其中，多数是新兴行业。

（佳兆业的多元化战略布局）

最先走出去的是文体产业，佳兆业已成为中国最大的民营文体场馆综合运营商，文体产业也已经成为佳兆业除地产开发、城市更新之外的第三张王牌。佳兆业在这个领域里的动作迅速猛烈，已经拥有7个文体场馆和4个影城，场馆运营面积达到108万平米。并收购深圳体育俱乐部，进军足球产业。在公司内部，文体产业未来的对标是乐视体育和万达院线，野心不可谓不大。

（大运中心的迷笛音乐节）

在大金融领域，佳兆业属于后来者，但也是频发大招。先是成立了自己的佳兆业金服，进军互联网金融。然后是卷入昆仑保险的股权转让事件，虽然佳兆业否认与之有关。但我认为，佳兆业选择进入保险行业是一定的。是不是昆仑保险不重要，关键是它选择了大金融战略决定会这么做。

新披露的消息，佳兆业还进入了航运领域。它已经组建了一个集合客运、货运、旅游、“互联网+”于一体的多元化集团公司，现在正在积极抢占深圳东部海湾的码头和航线资源。佳兆业手里已经握有南澳双拥码头的运营权，并准备开发内伶仃岛、黄茅岛等在内的海岛资源。

不再是一家单纯的房地产开发商，而是一家综合性投资集团。这是佳兆业满血归来，展现出来的最强烈的特征。

这样的转型逻辑，简单说：迅速做大地产规模，强化市场影响力。再以地产为现金奶牛，输血培育新的战略级行业，最终推动企业完成转型。实际上，这是房企现下的普遍动作。不同的是，很多房企现在地产业务已经稳定了，只需要花大力气去做转型。而佳兆业是要双管齐下，既要地产规模三连跳，又要实现战略转型。这既是郭氏面临的挑战，也是他们的厉害之处。

相信未来在相当长一段时间，地产都会持续是佳兆业的核心，但新兴行业才最终是佳兆业的未来。一个是紧要的事情，一个是重要的事情。

基于上述探讨，我对佳兆业复活之后的发展前景更为乐观——相比于之前，这家企业经历危机之后所拥有的竞争力更好，而不是更差了。职员团队的士气更高，而不是更低了。地产本身的业绩扩张更有保证，而不会越做越小。多元化转型起步得更顺利，而不是盲目乱撞。

我们喜欢念叨：念念不忘定有回响，但现实中，念念不忘，不一定就有回响，只会有不堪回首的过往，让自己沉浸在历史的苦难中裹足不前。真正的走向曙光，是勇敢的扔掉包袱踏步向前。谁的过去不是一摊狗血账？

佳兆业正是这么干才走出来的，你可以说郭氏是幸运的，像他这样经历了九死一生而又成功复活的企业，实在是太个案了。但撇掉不可控的运气，这幸运的背后，又隐藏了许多密码——积极进取的精神、清醒清晰的战略、基本稳定的团队、迅速有效的执行力……

准确的读取这些密码，对于企业掌舵者和高管来说，才是佳兆业转型课深层的启示。

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